Hotel con o senza ristorante: Analisi dei modelli di business

I crescenti costi del personale e la difficoltà nel reperire risorse qualificate stanno portando molti albergatori a scegliere di chiudere il ristorante interno e optare per una gestione in formula B&B. Questa decisione può rappresentare una strategia vincente, ma anche un rischio per l’azienda, a seconda di vari fattori determinanti. Tra questi, spiccano il numero delle camere, la posizione della struttura (località balneari, città d’arte o montagna), il profilo della clientela target e le prospettive di sviluppo futuro dell’attività.

La gestione di strutture ricettive con e senza ristorante richiede un diverso livello di coinvolgimento e competenze da parte del gestore. Una delle principali differenze risiede nel tempo e nelle risorse che il titolare deve dedicare all’attività. In alberghi di piccole o medie dimensioni, è spesso improbabile disporre di un budget sufficiente per assumere un responsabile del reparto food & beverage, lasciando questa responsabilità al gestore. Quest’ultimo, quindi, deve possedere non solo competenze nella gestione e vendita delle camere, ma anche una solida preparazione nel settore della ristorazione, necessaria non solo per garantire un servizio adeguato, ma soprattutto per evitare che il ristorante diventi un centro di costo non redditizio. Tuttavia, gli alberghi con ristorante hanno un maggior potenziale di fatturato, poiché possono attrarre una clientela più ampia e offrire servizi aggiuntivi che aumentano le entrate.

La presenza di un ristorante in hotel implica l’assunzione di un numero significativo di dipendenti aggiuntivi, sia per la sala che per la cucina, con conseguente aumento dei costi operativi. Tuttavia, è importante considerare che l’eliminazione del ristorante non comporta esclusivamente la riduzione dei costi associati. Infatti, la gestione in formula B&B può introdurre ulteriori costi operativi in altri reparti, come quello delle pulizie. Questo perché un soggiorno medio più breve richiede un maggior turnover delle camere, aumentando così il carico di lavoro per il personale addetto e incrementando i costi legati al cambio di biancheria e alla manutenzione generale.

È naturale considerare il numero di camere un fattore determinante, poiché un numero ridotto di unità potrebbe non garantire un flusso di entrate sufficiente a coprire i costi fissi elevati associati alla gestione di un ristorante. Questo dato varia a seconda che il servizio di ristorazione sia offerto esclusivamente agli ospiti dell’hotel o anche a clienti esterni, aspetto che approfondiremo nell’ultima sezione dell’articolo.

Anche la location gioca un ruolo cruciale nella decisione di mantenere o eliminare il ristorante. Nelle città d’arte, ad esempio, la formula B&B risulta spesso vincente grazie all’ampia gamma di servizi offerti nella zona, in particolare se l’area circostante è ricca di ristoranti rinomati. Nelle località balneari, invece, la situazione può variare significativamente: se l’hotel si trova in una zona vivace e ben servita, il ragionamento applicato alle città d’arte può essere altrettanto valido. Tuttavia, in contesti più isolati e naturali, la presenza di un ristorante interno può diventare un fattore determinante per il successo della struttura. Infine, per le destinazioni di montagna, si applica una logica simile a quella delle località balneari, ma è molto probabile che, qualora il numero di camere lo consenta, il ristorante costituisca una parte fondamentale dell’offerta. Questo è particolarmente vero considerando che, a differenza delle città d’arte e delle zone di mare, le località montane tendono ad avere una minore densità di ristoranti e servizi di ristorazione.

Questo aspetto si collega alla differenza in termini di tempo e risorse richiesti per la gestione dei due modelli operativi. Optare per la formula B&B facilita notevolmente un’espansione orizzontale dell’attività, ossia l’acquisizione e gestione di ulteriori strutture ricettive. La minore complessità operativa e i costi di investimento più contenuti permettono a un singolo gestore di controllare più proprietà. Sebbene lo stesso sia possibile anche per hotel con ristorante, questa opzione richiederebbe significativamente più tempo da parte del gestore, o l’assunzione di un direttore per ogni struttura.

Un altro aspetto da considerare è la vicinanza geografica tra le strutture. Per ragioni logistiche, è ideale che gli alberghi si trovino in prossimità l’uno dell’altro. Tuttavia, l’apertura di più B&B in località distanti non richiederebbe necessariamente un direttore per ogni singola struttura; in molti casi, potrebbe essere sufficiente un manager per ogni due o tre strutture, soprattutto se si tratta di alberghi di piccole o medie dimensioni. Questo approccio permetterebbe di mantenere sotto controllo i costi gestionali, pur garantendo un’espansione efficace.

Molti hotel stanno ottenendo risultati positivi separando le attività dell’albergo e del ristorante, gestendole come entità indipendenti. Anziché offrire la pensione completa o la mezza pensione, preferiscono proporre il soggiorno in formula B&B, abbinato a un menù à la carte nel ristorante. È emerso che, anche chi prenota con la formula B&B, spesso sceglie di consumare almeno un pasto presso il ristorante dell’hotel. Sebbene questi ospiti non usufruiscano quotidianamente del servizio di ristorazione, la formula B&B genera un maggiore turnover di clientela, creando così più opportunità per attrarre nuovi clienti al ristorante.

Per adottare con successo questa strategia, è fondamentale che il ristorante sviluppi un’identità forte e distinta rispetto all’hotel, in modo da attirare non solo gli ospiti dell’albergo, ma anche clienti esterni e residenti locali. Questo approccio può contribuire a incrementare il volume di affari del ristorante, ampliandone il target di riferimento.

Alla luce di queste considerazioni, la decisione di gestire un hotel con o senza ristorante non è solo una scelta strategica, ma anche una scelta personale per l’imprenditore. Non esiste una soluzione universalmente corretta: entrambe le opzioni offrono un grande potenziale, a seconda delle caratteristiche della struttura, della sua posizione e delle ambizioni specifiche dell’imprenditore. La chiave del successo risiede nell’adattare il modello operativo alle proprie esigenze e obiettivi, valorizzando al meglio le opportunità offerte dal mercato.